ნინო ვახანია – მენეჯერი, როგორც ქოუჩი

0

ნინო ვახანია – ბიზნეს ქოუჩი – PCC ICF; ქოუჩინგის საერთაშორისო ფედერაციის (ICF) წევრი; HR პროფესიონალი.

ნაწილი მეორე- ხელშეკრულება/შეთანხმება

მენეჯერსა და მომავალ თანამშრომელს შორის ხელშეკრულების გაფორმება არის პირველი შეთანხმება, რაც მომავალი ურთიერთობების ჩამოყალიბებისათვის ყველაზე მნიშვნელოვანი ნაბიჯია.

კომპანიების უმეტესობა დაარსების დღიდან ქმნის კანონმდებლობაზე მორგებულ იურიდიულ დოკუმენტს – ხელშეკრულებას თანამშრომელთან, რომელშიც მაქსიმალურადაა დაცული ორგანიზაციის ინტერესები და ხშირად ბუნდოვანია დასაქმებულის უფლებები. ამის გამო, პერსონალის მართვის დეპარტამენტში მუშაობისას, როგორც კომპანიის მხარეს,  ხშირად საათები გამიტარებია მომავალ დასაქმებულთან მისთვის გაუგებარი ქვეთავების ახსნასა და მის მიერ მოთხოვნილი ცვლილებების დამუშავებაში.

სტატიათა ციკლის, „მენეჯერი, როგორც ქოუჩი”-ს,  პირველ ნაწილში აღვნიშნე, რომ ეთიკის ნორმებზე დაფიქრებით საფუძველი ეყრება ორგანიზაციულ კულტურას.  დამფუძნებლები და ტოპ მენეჯმენტი ასევე, თანხმდებიან საერთო ღირებულებებზე, მისიასა და ხედვაზე.

ხედვა ახდენს კომპანიის მენეჯმენტის ფოკუსირებას ხვალინდელ დღეზე – ვინ მსურს რომ გავხდე მომავალში. ის შთაგვაგონებს ინოვაციურ იდეებს და გვიბიძგებს ზრდისა და ცვლილებებისაკენ.

მისია კი მიმართულია ამჟამინდელი ქმედებებისკენ და პასუხობს კითხვებს: რას ვქმნი? ვისთვის ვაკეთებ? როგორ ვაპირებ ჩემი მიზნის განხორციელებას და მოქმედების რა სტრატეგიას ვირჩევ ამჟამად? მისია ბიზნესის ღერძია, რადგან განსაზღვრავს ხანმოკლე და გრძელვადიან გეგმებს. იგი საჭიროებს მოქნილობას, ხოლო ხედვის ცვლილება უშუალო კავშირშია თანამშრომელთან გაფორმებული ხელშეკრულების არსებით ნაწილთან და ქმნის დიდ უხერხულობას აწ უკვე ხელმოწერილი შეთანხმების გარდაუვალი გადახედვის გამო.

კომპანია, რომელიც ჯერ სტრუქტურის ჩამოყალიბებასა და პერსონალის დაქირავებას იწყებს, ხოლო შემდეგ ცდილობს გაერკვეს თავის მისიასა და ხედვაში, გადადის ტურბულენტურ დინებაში, მღვრიე წყალში თვითონვე იბნევა და უწევს ხელშეკრულებით გაუთვალისწინებელი დავალებების დამატება თანამშრომელთათვის. ირევა როლები, რაც თითოეული თანამშრომლის წილი შესასრულებელი საქმეა კონკრეტულ მისიაში, ხოლო სამუშაოს აღწერილობები ვეღარ პასუხობენ დასმულ კითხვებს.

და მაინც, რა კავშირი აქვს ხედვა-მისიას ხელშეკრულებასთან?

ქოუჩინგში ხელშეკრულება იდება ქოუჩსა და კლიენტს შორის. კლიენტი საუბარს იწყებს ერთი ან რამოდენიმე საკითხით, რომელიც ზოგადი მოცემულობაა და ხშირად კონკრეტიკა აკლია. პირველი შეხვედრისას ხდება იდენტიფიცირება, თუ რისი მიღება სურს მას შეთანხმებულ ვადაში. ეს არის ე.წ. გრძელვადიანი კონტრაქტი, რაც ზუსტდება პიროვნების ღირებულებების, იდენტობის, მისიისა და ხედვის გათვალისწინებით და არა სხვათა სურვილებსა თუ გაგონილ-მოსმენილზე დაყრდნობით და ეფუძნება შემდეგ მნიშვნელოვან პუნქტებს:

  1. რა შეიძლება იყოს საუკეთესო შედეგი, რომელიც რეალურად შესაძლებელი და მიღწევადია?
  2. როგორ მიხვდება კლიენტი, რომ მიაღწია დასახულ მიზანს: რა კრიტერიუმებით შეაფასებს?
  3. რატომ არის მისთვის ეს მიზანი მნიშვნელოვანი?
  4. რა გონივრულ ვადას აძლევს საკუთარ თავს მიზნის მისაღწევად და რა ეტაპზეა ამჟამად?

ამის შემდეგ ქოუჩი და კლიენტი თანხმდებიან შეხვედრების რაოდენობაზე. ყოველ სესიაზე კვლავ დგება ახალი ხანმოკლე შეთანხმება, რომელიც გრძელვადიანი კონტრაქტის მიზანს ემსახურება. ქოუჩი იღებს პასუხისმგებლობას პროცესის წარმართვაზე, ხოლო კლიენტი აცნობიერებს რა უკვე ფორმულირებულ მიზანს, იწყებს მასზე მუშაობას.  ყოველი სესიის ბოლოს ხდება „პროგრესის მართვა“ – რამდენად მიიწევს წინ კლიენტი და კიდევ რა სჭირდება მას ქოუჩისაგან.

ყოველივე ზემოთ თქმული შეთანხმების მხოლოდ ზედაპირული და ხილული „აისბერგის“ ნაწილია, რომელიც ფურცელზეც გადაიტანება, ხოლო „აისბერგის“ უხილავი მხარე არის ურთიერთობები, გრძნობები, მიკუთვნებულობა, უსაფრთხოება და ემპათია, რაც ადამიანებს შორის წარმოშობს ურთიერთგაგებისა და მხარდაჭერის ძლიერ ჯაჭვს.

რა მსგავსება შეიძლება იყოს კლიენტ-ქოუჩსა და დამსაქმებელ-დასაქმებულს შორის გაფორმებულ ხელშეკრულებებში?

როგორც მოგეხსენებათ, ყოველი წლის ბოლოს ხდება წინა წლის ნამუშევრის შეფასება და ახალი გეგმების შედგენა.

წარმოიდგინეთ: მენეჯერმა რომ დაქვემდებარებულთან ქოუჩსა და კლიენტს შორის შეთანხმების მსგავსი წესით შეიმუშავოს გრძელვადიანი გეგმები და  ჩაშალოს ისინი ხანმოკლე ამოცანებად ისე, რომ არ დაუშვას ზედაპირული მიდგომა ამ საკითხისადმი, კერძოდ,

  1. ნათლად დასახოს მიზნები;
  2. ახსნას მათი მნიშვნელოვნება კომპანიისათვის და დასვას გასაგები კითხვები;
  3. თანამშრომელთან ერთად შეიმუშავოს შეფასების კრიტერიუმები: როგორ მიხვდებიან, რომ ამოცანა შესრულდა და ორივე მხარე კმაყოფილია?
  4. ახლა სად არიან და რამდენი ნაბიჯით უნდა „გადახტნენ“, ვის რა როლი აქვს ამ მარათონში ან სხვათა როლები როგორ იკვეთება ამ გეგმაში?
  5. წინასწარ დადგენილი პერიოდულობით გაუზიაროს თანამშრომელს პოზიტიური უკუკავშირი, ისაუბროს ურთიერთდახმარებასა და ზრდის ზონებზე და არა შეცდომებსა და საყვედურებზე; შესაბამისად, დელეგირება აქციოს ორმხრივ სიამოვნებად და არა შესაძლო „ვერ შესრულებით“ გამოწვეულ სტრესად;
  6. კარგად გაიაზროს თავისი წილი პასუხისმგებლობა და შეაფასოს, რამდენად მიყვებიან გაწერილ გეგმას. საქმიანობის დროს ხომ არ გადაუხვიეს კომპანიის მთავარი ხედვიდან და მისიიდან.

ახლა, წარმოიდგინეთ, რამდენად იოლი იქნებოდა მათთვის წლის შემაჯამებელი შეხვედრა, სადაც ყველაფერი გარკვეულია, საჭირო ტრენინგები ჩატარებულია, დამხმარე ძალა მიშველებულია და ხელის ჩამორთმევაღა დარჩენიათ. ასეთი ურთიერთობა არ გამორიცხავს მენეჯერის მიერ დირექტიულ მითითებებს, სადაც თანამშრომელმა ზუსტად იცის, რომ ეს კონკრეტული საქმე აუცილებლად შესასრულებელია (თუნდაც, მისთვის ჯერ კიდევ გაურკვეველი ტაქტიკით). თუ ეს დავალება ეწინააღმდეგება მის ღირებულებებს, უკუკავშირის დროს შეუძლია, დასვას დამატებითი კითხვები, აღნიშნოს საკუთარი დამოკიდებულება და მიიღოს ზუსტი პასუხები.

ალბათ, ფიქრობთ, რომ ეს ჩვეულებრივი რუტინაა ნებისმიერ კომპანიაში და რა არის აქ ახალი? მე კი ვიტყოდი: მოდით, ჰკითხეთ საკუთარ თავს, ამ საქმიანობის დროს:

  1. რამდენად ენდობით დაქვემდებარებულს და მიგაჩნიათ პარტნიორად?
  2. რამდენად გჯერათ, რომ მასში არის ყველა რესურსი, რომ ეს მიზანი ბოლომდე მიიყვანოს?
  3. ერიდებით თუ არა მათთან პირდაპირ კომუნიკაციას, რადგან არ იცით, ეს როგორ გააკეთოთ ისე, რომ არ აწყენინოთ?
  4. მიგაჩნიათ თუ არა, რომ მადლობა მათ მედიდურობას შეუწყობს ხელს და „თავში აუვარდებათ?“ როდის განიხილეთ ბოლოს კონკრეტული თანამშრომლის წახალისების ინდივიდუალური სქემა HR-თან და არ შეგეშინდათ გამონაკლისის დაშვების?
  5. ხომ არ გყავთ ფავორიტები და ვინმეს ხომ არ აკლებთ ყურადღებას?
  6. გიციანიათ თუ არა გულიანად, როცა რომელიმე თანამშრომელს დამცინავ „იარლიყს“ მიაკრავენ ზურგს უკან?
  7. დაგზარებიათ თუ არა გულისყურით მოსმენა და გიფიქრიათ, რომ ეს მნიშვნელოვანი უნარია მენეჯერისათვის? როდის მოგმართეს ბოლოს თანამშრომლებმა დაბრკოლებებისა და შიშების გამხელით და დაეხმარეთ კი გვერდში დგომით?
  8. გყოფნით თუ არა გამბედაობა, აღიაროთ საკუთარი სისუსტეები და დაქვემდებარებულს არ გადააბრალოთ თქვენი შეცდომები?

უცნაური სიტყვაა „ხელშეკრულება“, ის შეთანხმებას ანუ ხელის ჩამორთმევასაც ნიშნავს და ხელის შეკვრასაც, რაც ორივე მხარეს (და არა მხოლოდ ერთ მხარეს) აკისრებს მნიშვნელოვან პასუხისმგებლობებს ერთმანეთის წინაშე და უწესებს გარკვეულ საზღვრებს.

ნებისმიერი თანამშრომლისათვის გარემო უსაფრთხოა, როცა გარკვეული აქვს ორგანიზაციის მისია, ხედვა და ღირებულება, გაცნობილია კორპორატიული კულტურის სახელმძღვანელოს, დაზუსტებული აქვს სამუშაოს აღწერილობა, უფლებები და პასუხისმგებლობები, თავისი და სხვათა როლები, მონაწილეობა აქვს მიღებული გეგმებისა და შეფასების კრიტერიუმების შედგენაში. ამიტომაც, სიმშვიდე ეუფლება, როცა ხელს აწერს ზემოთ ჩამოთვლილ დოკუმენტებს და იცის, რომ მათი ცვლილება ორმხრივ შეთანხმებას მოითხოვს.

ასეთი დამოკიდებულებით მენეჯმენტს ექმნება ჯანსაღი ნიადაგი ლიდერობისათვის, იგი მზად არის, აიღოს ინიციატივები და გაუძღვეს გუნდს. თანამშრომლები, კი გრძნობენ რა საკუთარი როლის მნიშვნელობას, შინაგანი მოტივაცია უჩნდებათ, მეტი წვლილი შეიტანონ ორგანიზაციის განვითარებაში.

პირველი ნაწილი იხილეთ ბმულზე 

 

ილია ნიკაჭაძე

✔ psychologist.ge-ს დამფუძნებელი და მთავარი რედაქტორი ✔NLP Coach მასტერი ✔ ENNEAGRAM Master ✔ საქართველოს გეშტალტერაპევტთან ასოციაცის PR-ისა კომიტეტის ხელმძღვანელი 📞 ტელ: 599 97 91 81